2019年02月15日

ナレッジマネジメントの始め方

はいどうも!
営業担当の宮澤です。

私にとっては新年一発目のブログなのですが、
早いもので2019年もあっという間に2ヵ月が過ぎようとしています。

年末年始は割と体調よかったのに、つい先日久しぶりに体調崩してしまい、
色々な方々に迷惑を掛けてしまいました・・・。体調管理気を付けます(-_-;)

ということで今年一発目のブログ内容どうしようかなー、
と寝込みながらも考えていたのですが、
最近このブログはもはやAIブログみたいになっていたので、
初心に帰って今回は「ナレッジマネジメント」系のお話をしようと思います!

お時間ある方は、3 分 だ け お 付 き 合 い く だ さ い。


さてさて、まずは「ナレッジマネジメント」という言葉のおさらいからです。
ナレッジマネジメントとは、社内で個人が持っている知識・経験・ノウハウ
(総称して暗黙知)を資料や報告書等、目に見える形(総称して形式知)に変換し、
それらを社内で共有することで、企業の生産性向上・業務改革・業績向上につなげる
マネジメント手法のことです。

最近ではこのナレッジマネジメントを実践している企業様も多く、
弊社のサービスもおかげ様で多くの引き合いを頂戴しているのですが、
本ブログではナレッジマネジメントを成功に導く為の“始め方”をお伝えしていきます。

STEP1
ナレッジマネジメント本格導入の“目的”と“時期”を明らかにする。

これ、一番重要だと思います。
現状は何が課題で、ナレッジマネジメントによって何の情報を誰がどのように共有するのか、
それによってどんな効果が期待できるのか、を明確にすることです。
また、その目的を“いつまでに達成するのか”を設定することもとても重要です。
期限を設けないプロジェクトは間延びしがちで中々進捗しません。
「○月○日までに本格導入する」と決めたらあとは逆算して計画を立てると良いでしょう。


STEP2
ナレッジマネジメントの目的を社内に広報して“共通認識”を持つ。

どんなに担当者レベルで「ナレッジマネジメント頑張りましょう!」と声を挙げても、
他のメンバーが全くその価値を感じていなかったり、非協力的だった場合、
ナレッジマネジメントは間違いなくうまくいきません。
その為にもまずはナレッジマネジメントの“目的”を実施するメンバー全員で理解し、
全員がその目的達成のために進んでいくんだ!という“共通認識”を持つことが重要です。


STEP3
ナレッジマネジメントを“仕組化”する。

STEP2まではどちらかというと本格導入に向けた“準備”の部分でしたが、
ここからいよいよ本格的にナレッジマネジメントに着手していくことになります。
ここで検討すべきなのが社内にあるナレッジを誰がどのように整理・管理して、
それをどのように社内のメンバーに届けるか、です。

その手段の1つとして社内イントラやグループウェアを用いたり、
もしくは、ナレッジマネジメントに特化したシステムを導入してもいいと思いますが、
大切なことはツールやシステムの導入はあくまでも“手段”の1つであり、
それらを導入したからといって全てがうまくいくわけではありません。

繰り返しになりますが、ナレッジマネジメントを始めるにあたって、
その“目的”が社内で“共通認識”として捉えられているという前提条件と、
どの情報を誰がどのように整理・管理して社内に届けるのかという“仕組化”の部分が、
とても重要になってきます。


STEP4
“トライ&エラー”を繰り返しながら啓蒙活動を実行する。

ここまできたらあとは日々トライ&エラーをひたすら繰り返すといいと思います。

・どうやったら常に最新の情報をメンバーに届けられるのか
・どうやったらメンバーがより効率よく必要な情報を見つけられるようになるのか
・どうやったらメンバーがツールやシステムをもっと使うようになってくれるのか

などは実際に運用しながら、時にメンバーへのヒアリングも実施しつつ、
“草の根”的な啓蒙活動をしていくしか方法がありません。
ナレッジマネジメントは1日にしてならず、ということですね。


と、今回はここまでです。
他にもナレッジマネジメントを成功に導くTIPSはありますが、
それはまたの機会にでも。

もし弊社の情報共有システム「ナレッジリング」にご興味あれば、
HPからお問い合わせいただくか、直接私までご連絡くださいませ!ではまた。



posted by CBIT宮澤 at 12:59 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年05月18日

ナレッジマネジメントのコアフレームワーク:SECIモデル

みなさんこんにちは。
営業担当の宮澤です。

前回の私のブログでは、
「ナレッジマネジメントは会議室で起きてるんじゃない、現場で起きてるんだ!」
と熱弁させていただきましたが、今回はそのナレッジマネジメントを推し進めていく上で、
最もコアなフレームワークとなるSECI(セキ)モデルについてお伝えしていきます。

■SECIモデル
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一橋大学の野中郁次郎教授が日本から世界に向けて発信した経営理論の1つ。
ナレッジマネジメントにおける形式知を生み出すプロセスである、
・Socialization:共同化
・Externalization:表出化
・Combination:連結化
・Internalization:内面化
の頭文字をとってSECIと名付けられた。
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・・・と言われてもなんだかよく分からないと思いますので、
ここから4つのプロセスを順番に紐解いていきます。


■SECIモデル 4つのプロセス
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STEP1.共同化(Socialization)※暗黙知→暗黙知
対話や経験などによって、暗黙知をお互いに共有するプロセス。
(例)OJTなどの共体験を通じて暗黙知を伝達すること、など。

STEP2.表出化(Externalization)※暗黙知→形式知
得られた暗黙知を共有できるよう形式知に変換するプロセス。
(例)社内に存在する暗黙知をマニュアルなど客観視できるものに変換すること、など。

STEP3.連結化(Combination)※形式知→形式知
形式知同士を組み合わせて新たな形式知を創造するプロセス
(例)形式知をグループウェアやFileserverなどに集約し体系的な知識へと変換すること、など。

STEP4.内面化(Internalization)※形式知→暗黙知
利用可能となった形式知を基に、個人が実践を行い、その知識を体得するプロセス。
(例)新に創造された形式知を個人が身体化し、知的資産へと変換すること、など。
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SECIモデル.png


いかかでしたでしょうか?

つまりSECIモデルとは、暗黙知と形式知の知識変換プロセスを4つのフェーズに分けて考え、
これらを循環させることで組織として戦略的に知識を創造し、マネジメントすることです。

個人の暗黙知を組織へ展開し、それらを形式知化して集約することで新たな形式知を創造、
そしてその形式知を再び個人が吸収して周りに伝達していく、、、
という理想的なサイクルといえますが、みなさんの社内ではうまくこのサイクルを回せていますか?

SECIモデル4つのプロセスのうち、自分たちはどこがボトルネックになっているのだろう、
と考えてみることもナレッジマネジメントを推し進めていく上では重要なポイントになりそうですね。

それでは今回はこの辺で。



posted by CBIT宮澤 at 12:15 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2018年05月07日

ナレッジマネジメントを成功に導くためのプロセス

こんにちは。
マーケティング・営業担当の池田です。

弊社が社内情報共有ツール「ナレッジリング」をリリースしてから早5年以上経ちますが、
最近では、ナレッジマネジメントの重要性に気づき、積極的に取り組もうとされているお客様が増えてきました。
あえてこちらから説明しなくても情報活用のポイントを理解されている熱心なお客様が多いことは、
サービスを提供する私たちにとっても非常に喜ばしいことです。

ところで、ナレッジマネジメントを成功に導くためにはいくつかのプロセスがあります。
既にナレッジマネジメントに取り組んでいるという皆さん、どのあたりの段階まで進んでらっしゃいますか?

1)ナレッジを集める
  文書ファイル、メール、電子化されていない資料など、既存情報があればそれらをベースに整理し、
  既存情報がなければ、どこからどんな情報をナレッジとして集めるかを決定し収集します。

2)ナレッジを体系化する
  集めたナレッジは、分類し活用しやすい形に成形します。(いわゆるデータベース化)

3)ナレッジを活用する
  ユーザーによってナレッジが実業務で活用されている状態です。
  ナレッジの定着とも言える段階です。

4)ナレッジを評価する
  ナレッジが、誰にどのような効果をもたらしているかを評価します。
  評価結果はナレッジに反映し情報としての質の向上を図ります。

ここで、上記1)〜4)について、ナレッジリングユーザー様の平均値を大公開!

【集める】【体系化する】というプロセスにおいては、
導入時のモチベーションも手伝ってほぼ予定通りクリアできるお客が多いです。
ナレッジリングの導入時点で既存情報を保有しているお客様が大多数のため、
この工程は平均して1ヶ月程度で完了します。

【活用する】というプロセスになると、少しハードルが高くなります。
ナレッジマネジメントを主導する担当者が、自社のユーザーに対していかに熱心に根気よく働きかけられるか
がポイントになります。
「定着した」と実感するまでは導入から1年くらい、というお客様が多いです。

【評価する】というプロセスについては、
実際に取り組んでいるというお客様はまだまだ少数に留まっています。
ナレッジマネジメントに対する意識が高いお客様でも、
「導入当初はすぐにユーザーから反響があり効果を肌で感じることができていたが、
 最近はユーザーがどう利用してどのように感じているのかわからない。」
という声をよく聞きます。

このような方は、ぜひナレッジマネジメントの効果を定量的に評価することをおすすめします。

例えば、コールセンター業務に就いている方はよくわかると思いますが、KPIが重要になりますよね?
それと同様、ナレッジマネジメントによってもたらされる効果も定量的に測定します。

■定量的な評価指標の例

※コールセンター業務の場合
・一次解決率 ⇒ 「〇%アップ
・対応にかかった時間(AHT) ⇒ 「平均〇分短縮

しかし、これらの成果は、必ずしもナレッジマネジメント単独での効果とは限りません。
そこで、ナレッジマネジメントツールの利用状況分析も合わせて行う必要があります。

■ナレッジマネジメントツールの利用状況分析の例

・どんな情報にアクセスが集まっているか。(契約関連の情報、過去の事例、など)
・どの時間帯によく利用されているか。(始業後すぐ、など)
・どんなユーザーの利用頻度が高いか。(新人、シフト勤務社員、など)
・よく検索されているキーワードは何か。
・ユーザーは必要な情報を最終的に見つけられたのか。
・パターン的な傾向はみられるか。(情報Aを閲覧する人は情報Bも閲覧する傾向にある、など)

手法としては、ユーザーから定期的にアンケートを取るという方法もあります。
リアルな声を聞くことができる機会ですので、積極的に取り入れたいですね。

最終的にはこれらの分析結果をナレッジにフィードバックし、
【体系化】【活用】【評価】のサイクルを繰り返すことで、
知識を循環させて有益な情報がユーザーに活用されるようにすることが重要になります。

ナレッジマネジメントの本質は、新しい価値を創造すること。
それが出来て初めてナレッジマネジメントの本当の成功と言えるのかもしれません。

私たちCBITは、この境地に至るまでプロセスを確実に歩めるよう、
ナレッジマネジメントに取り組む皆さんのお手伝いをしております。
皆さん、真の成功を目指して、一緒に頑張りましょう!




posted by CBIT池田 at 17:17 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする