2016年05月30日

つまるところ「持論」なんです

皆様、こんにちは。
ナレッジリング、営業・開発補佐担当の松永です。

前回は「実践知」についてお話ししました。
今回は、「実践知とリーダーシップの継承」について書いて行きます。
リーダーの役割、必要なこと、そしてリーダーシップを引き継ぐためのヒントが紹介できればと思います。

●リーダーとは
リーダーとは、メンバーを統括し導いたり、的確な判断のもと指示を与えたり、
時には率先して行動を起こしたり、と常にメンバーの中心的存在であることですが、
次のリーダーを育成することもリーダーの役割です。

●つまりは「持論」なんです
自分がどのようにリーダーとして振る舞っているか…考えた事がありますでしょうか?
自分の中にある理論や方法をなんとなく持っていてそれらを活用しているのかもしれません。
”実践で自分が経験したことを通じて獲得した自分なりの考えや見解”これがつまりは「持論」なんです。
リーダーは持論を展開してリーダーシップを発揮しているといってもいいかもしれません。
自分の中に確固たる持論があるからこそ、自信を持ってメンバーを率いることが出来るのです。
頼りないリーダーではちょっと不安になりますよね。
この持論を次の世代のリーダーに引き継がせることがリーダーの役割でもあります。

●持論の言語化
リーダーは意識をせず暗黙のうちに持論を活用していることがあります。
こう聞かれたらこう答えるうわべだけの理論、考えと行動が首尾一貫した理論とどちらが伝えやすいか、
というのを考えた場合、後者の方がより適切だと思います。
自分が上手く出来ていると思う実践知の中で、頭で考え省察することが出来るものが言語化しやすい
とも言えます。
"行動で示して見せる"、"見て覚える"、というのも時には有効ですが、
やはりその事実関係をしっかりと言葉で伝えることが重要だと思います。

●研修だけでは育たない
リーダーシップ研修やマネージャー研修と…よく聞く言葉だと思います。
私も過去に受けたことがありますが、ここで学ぶことは基本的な用語や役割がほとんどではないでしょうか。
例えばプロジェクト管理をと言っても幅広く、スケジュール管理、課題解決、リスク管理、目標管理などなど
用語は分かるが、いざ実践となると上手く立ち回れることが少ないと思います。
研修は基本を学ぶ上では効果的ですが、経験を積む過程の中でリーダーから薫陶を受けることも重要です。

割合で見ると、経験は持論を導くためには最も必要な要素と言われています。
リーダーシップを育むのに必要な要素は、経験70%、薫陶20%、研修10%という調査結果があるように
研修の割合はかなり少ないようです。長年の経験がモノをいう…というのがわかりますね。

また、ある程度経験を積めば、自分の中にノウハウや持論を持つようになりますが、
自分の持つノウハウや持論に自信が無かったりということもあるかもしれません。
同じ境遇にある次世代のリーダーとお互いの経験を話し合うことで、
他人の経験と自分のとを比較し省察することで、
不確実な考え方や理論をより確実なものへと導くことが出来る
のだと思います。

●リーダーを育成する仕組みを作る
”人事と教育を結びつける”ということも考える必要があります。
誰の元でどのような経験をさせるか、どのような研修が効果的かなどを考え
リーダーシップに必要な教育カリキュラムや道筋を作ります。
折角育ててきた次のリーダーが人事異動で思わぬ部署へ異動…なんてことが起こるかもしれません。
次世代のリーダーが自分の思い描く過程を通るよう人事への働き掛けも必要になると思います。
また、前項で述べたような、他者との対話の場、というのは持論を形成する上では必要なことですので
そういった場を設けることも必要不可欠です。

いかがでしたでしょうか?
これらは、社員の教育を考えるため、まずは自分の教育を…と最近読んでいた書籍から一部を紹介してみました。
言語化できるとは言え、システム上では共有しづらい…少し性質が違う情報共有ですね。
社風や風土などに左右されて教育が思うように行かない、ということもあるかもしれませんが
ご参考になればと思います。
posted by CBIT松永 at 09:15 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2016年05月23日

情報共有にも取り入れたい、対人スキルアップ術

こんにちは。
マーケティング・営業担当の池田です。

今回のテーマは「コミュニケーション」です。
情報共有とは、人から人へ情報を伝達しそれらが相手に理解されること、とも言えます。
手段はどうあれコミュニケーション無しには語れません。
まぁ、情報共有を語る以前に、社会と繋がっている以上は切っても切り離せないものですけれどね。
「でも、そうと分かっていても難しいのがコミュニケーションだよなぁ。」
・・・と思いながら、コミュニケーションについての“いろいろ”を調べていたところ、
ソーシャルスタイル理論」なるものに出会いました。

ソーシャルスタイル理論とは、
1968年にアメリカの産業心理学者であるディビット・メリル氏が中心となり提唱された理論で、
ざっくり言うと、人の行動傾向は大きく分類すると4つのスタイルに分けられるというものです。

頑張ってコミュニケーションを取ってみたけど、相手に伝わらず空回り・・・ということ、ありませんか?
一方で「コミュニケーションの取り方が上手いなぁ」と思える人もいますよね?
「あの人と話をしていると心地よい」
「あの人には理解してもらえそうな気がする」
など、
コミュニケーションスキルがある人は、総じてそのような印象を相手に与えられているように思います。
そのような人は、(それを意識しているかしていないかは別として)
自分と相手にどんな思考感情傾向があるかを分かった上で発言や行動をしていると思われます。

簡単に言えば、
ソーシャルスタイル理論を用いればそのような振る舞いが出来る、
つまり、コミュニケーション上手になれる!
ということです。

人には「思考」と「感情」がありますよね。
ソーシャルスタイル理論では、「自己主張度」と「感情表出度」の2つの尺度を用い、
それぞれの度合いが「強い」か「弱い」かで4つのスタイルに分けます。

socialstyle.png

では、それぞれのスタイルについて、ちょっとだけ解説。

(1) ドライビング(Driving) : 自己主張度=強、感情表出度=弱

 ・特徴・・・成果主義、指示されるのを嫌う、せっかち
 ・このタイプにツボな対応・・・「いかなる時も立てる(立てていると思わせる)」

(2) エクスプレッシブ(Expressive) : 自己主張度=強、感情表出度=強

 ・特徴・・・楽観主義、ムードメーカー、忘れっぽい
 ・このタイプにツボな対応・・・「ノリに付き合う」

(3) エミアブル(Amiable) : 自己主張度=弱、感情表出度=強

 ・特徴・・・平和主義、聞き上手、優柔不断
 ・このタイプにツボな対応・・・「感謝を言葉にする」

(4) アナリティカル(Analytical) : 自己主張度=弱、感情表出度=弱

 ・特徴・・・冷静沈着、職人気質、臨機応変が苦手
 ・このタイプにツボな対応・・・「具体的・客観的に数字を入れて話す」

相手がどのスタイルに当てはまるか傾向が見えてきたら
そのスタイルが「心地よいな」と思える態度で接すればよいということ。
この理論が普段のコミュニケーションの中で活かされるようになれば、
様々な場面で対人関係が良好になることは言うまでもありませんね!
(もちろん、情報共有の場面でも!)

「理論」と言ってしまうと小難しそうに聞こえますが、
調べてみるとわかりやすく解説された書籍が多数出ているようです。
自分がどのスタイルかがわかる診断リストとか、
診断リストがなくても相手のスタイルを見極める方法とか、
更には自分と相手のスタイルの相性や対処法とか、
より詳しく具体的に解説されているものもあるようですので、
興味のある方は自分に合った1冊を見つけてみて下さいね。

posted by CBIT池田 at 09:21 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2016年05月06日

実践知

皆様、こんにちは。
ナレッジリング、営業・開発補佐担当の松永です。

新入社員が入社して早1ヶ月。
皆様の会社でも新入社員がビジネスマナー研修などを経て、
各部署に配属され、そろそろOJTが始まる頃でしょうか。
新人教育以外にも「教育とは」と考えさせられる機会が多くあります。
私もマネージャーとしての「部下の教育」というのは、常に付きまとう悩みでもあります。

その中でも"リーダー育成"というのを考えたことがありますか?
弊社では日々の業務の中での教育や新人教育に関してはある方に一任したり、
外部の研修機関を通して常日頃から社員に学んでもらう場を設けていますが
"リーダー育成"という点については、やはりマネージャーなりが指南しなくてはならないと思います。

リーダーやマネージャーなど上級職だけの話でなく、
誰でも上の立場に立って仕事をする機会は多くあると思います。
皆様も長い年月をかけて仕事を経験され、色々なノウハウをお持ちかと思いますが、
その"ノウハウ"をしっかりと部下に教えたり引き継いでいますか?
今回はそんな皆様が持つ"実践知"についてのお話をしたいと思います。

さて、"実践知"と唐突に出てきた言葉ですが、なんのことだと思いますか?
大体想像はつくかと思いますが「熟達者が持つ経験から得た知識」のことなんです。

実践知はナレッジマネジメントでもよく出てくる言葉に置き換えることができます。
SECIモデルでおなじみの"暗黙知"のことを指しています。

普段仕事をしている時、経験則に従って物事を判断して業務を遂行する…なんてことありませんか?
あまり深く考えずにすぐ判断するものもあれば、少し立ち止まって省察を経て判断したりと様々です。
仕事を経験することで様々な実践的な暗黙知を創造・活用しながら仕事をしているのです。

実践知は経験豊富なエキスパート(熟達者)によって保持されます。
ではエキスパートと呼ばれるようになるまで、どれぐらい時間を要するかご存じですか?
社員が一人前になるためには10年以上の長期的な学習が必要とされているそうです。

では、この10年もの間でどうやって実践知を身に付けているのでしょうか?
仕事に対して向上心を持って積極的に仕事をしている人なら誰しも行っていることではないでしょうか。

例えば…
モデルとなる先輩なりを見つけて注意深く彼らの行動を観察することにより実践的なスキルを学んだり
仕事の同僚や上司との対話や教え合いなど、情報のやり取りを通じて学んだり、
また雑誌や書籍、インターネット、マニュアル、研修などのメディアを通じて学習したりと
極々一般的なことですが、そうやって実践知は蓄積されていくものだと思います。

さて、この実践知、個人的な視点から見れば自分の中だけで保持しているだけでもよいですが
組織的な視野から見ると次の世代へと引き継がなくては、組織や会社は衰退してしまいます。
マネージメントやリーダーシップを意識した人間にこれらを引き継ぐにはどうしたらよいか?
ですが、それはまたの機会にお話したいと思います。

次回はリーダーを育成していく上での実践知の継承を題材に
「実践知の組織的継承とリーダーシップ」を考えたいと思います。

posted by CBIT松永 at 17:28 | Comment(0) | コンサルティング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする